□孙欣

　　随着工业互联网和数字化转型深化，如何啃下中小企业数字化转型这块硬骨头成为重要课题。从当下实践较为成功的企业经验来看，要让企业数字化转型更加高效，比推广新技术、新模式更重要的是先转变企业的生产管理理念。

　　数字化转型表面看起来是企业新一代信息技术的使用、机器换人，实则却是一个针对生产制造流程或者经营管理体系全面提升的系统工程。青岛一家汽车零部件企业在机器换人的过程中发现，机器人抓取物品对标准化要求高，如果配件的规格、尺寸太多，反而会降低机器人的效率，于是便从上游研发设计端开始调整建立研发规范，以更好适应数字化流程。

　　当前，没有真正抓住痛点，是行业公认的中小企业数字化转型难题。这背后，其实就是没有找到真正的管理提升点，没有想明白现行业务流程中的问题所在。这与企业引入先进装备的逻辑是类似的，再好的数字化技术也只是工具，而要让工具发挥最大的效用必然离不开一套适合自己的方法。

　　这两年，一些企业的数字化改造投资总额和项目数量与前几年相比有减少的态势。但这未必就是步伐的放缓或停止。在前些年大手笔上设备、上系统之后，有的企业开始意识到管理层面的短板，于是将关注点更多放在流程、工艺这些“软”的方面，从而建立起一套能让数字化技术发挥出最大效用的运营管理体系。最近采访的多家青岛的单项冠军和专精特新中小企业，它们在数字化转型上都取得了不错的成效，而当问及企业数字化转型的心得，他们往往会从企业的精益生产之道开始讲起，这就是极好的例证。

　　从另一个角度看，这也给中小企业追赶国外先进同行提供了一个难得的机会。很多中小企业，包括专精特新企业坦言，它们与世界一流水平的差距并非在于开发新产品的能力，而是在于产品的稳定性、精度等方面。这些产品品质上的差距恰恰是来源于制造的经验、管理能力。国外很多隐形冠军企业，已经在行业内耕耘了几十年甚至上百年，形成了丰富的积累。国内企业依托数字化工具可以缩短追赶的时间。以工业软件为例，它是行业工业知识的沉淀，企业引入工业软件，相当于先拿到了一些通用的参考答案，只需要根据自身实际改进提升即可。如果要完全自己摸索，可能需要几年甚至几十年。

　　因此，相关部门举行供需对接或诊断活动时，不应该只讲技术或者只推介方案，而是应该纳入企业管理、生产管理等相关的内容，让二者形成有机的融合。企业在改造之初就形成“工具+方法”两条腿走路的思路，改造就能更快见效，企业积极性也能得到不少的提升。